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Le monde de l’entreprise conduit chacun d’entre nous à prendre des décisions. Du choix du dessert à la cantine à la stratégie globale d’un projet, ce sont bien souvent des chiffres – ceux qui s’affichent sur notre balance le matin ou dans notre tableau Excel l’après-midi – qui guident nos choix. La quantité d’information disponible croît de jour en jour, alors comment prendre des décisions efficaces ? Dans quelle mesure faut-il se reposer sur les chiffres ?

L’humain, un être irrationnel

L’humain n’est pas impartial. Et même en cherchant à l’être, il est souvent leurré par son propre cerveau. Une étude de l’Université Ben Gourian du Neguev en Israëls’est intéressée à la prise de décision de 8 juges, au cours de 1112 audiences pendant lesquelles ceux-ci devaient décider de la libération conditionnelle de prisonniers. Si ces juges étaient persuadés de faire leur travail en toute impartialité, les résultats ont démontré le contraire. Les chercheurs ont observé que leur disponibilité cognitive conditionnait en partie leur prise de décision : les prisonniers avaient statistiquement moins de chance d’être libérés en fin de journée ou juste avant la pause déjeuner. À ces moment-là, la fatigue et la répétitivité de la tâche conduisaient les juges à prendre la décision la plus “simple”, à savoir le maintien en détention. Pas de dodo = retour au cachot.

Des dizaines de facteurs et surtout de biais cognitifs – des mécanismes de pensée qui nous “pré-mâchent” le travail – faussent notre jugement. Dans le monde du travail, ces raccourcis inconscients peuvent nous conduire à prendre de mauvaises décisions. Voici quelques biais les plus couramment rencontrés par les managers au quotidien :

  • Le biais du gourou : lorsqu’on fait aveuglément confiance à un expert. C’est le cas de managers qui suivent, sans remettre en doute, les préconisations de cabinets de conseil sur un sujet précis.
  • Le biais de confirmation : notre cerveau nous pousse à voir uniquement les éléments qui confirment notre idée première. C’est ainsi qu’un manager peut s’acharner dans une mauvaise décision en voyant uniquement les petits indices qui le pousse à penser qu’il a eu une bonne idée… et en occultant la masse gigantesque d’éléments qui lui prouvent le contraire.
  • Le biais d’ancrage mental : il consiste à prendre pour référence la première information dont nous disposons sur un sujet, et de s’y tenir même si les informations suivantes contredisent la première. C’est ainsi qu’un collaborateur qui aura fait une mauvaise première impression aura des difficultés à remonter dans l’estime de ses responsables.
  • Le biais de faux consensus : il conduit à présupposer que tout le monde sera d’accord avec vous. En entreprise, c’est souvent ce qui allonge la mise en place de nouveaux process : un décisionnaire fait un choix pour le collectif, sans penser aux avis divergents ou aux spécificités de ses collaborateurs.
  • Le biais de statu quo : il incite à préférer la situation existante, par facilité, plutôt que de chercher une solution alternative. C’est le biais classique de la résistance au changement, et des managers ou collaborateurs qui commencent toutes leurs phrases par “oui, mais…”.
  • Source : welcometothejungle.com/

 

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