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Noam Bardin, directeur-général de la firme de navigation participative Waze, a passé sept années chez Google pour faire prospérer son entreprise israélienne après l’acquisition de cette dernière par le géant technologique en 2013, pour une somme dépassant le milliard de dollars.

Il a quitté Google il y a deux semaines.

Dans un post publié sur le site internet paygo, Bardin explique les raisons de son départ et les difficultés à réduire le fossé entre une compagnie israélienne et une compagnie américaine, une start-up et une corporation, ainsi que la culture israélienne de l’immédiateté et le « politiquement correct » entrepreneurial.

Quand Bardin avait pris ses fonctions au sein de Waze, la firme comptait environ 14 000 utilisateurs. Au mois de novembre 2020, Waze regroupait 140 millions d’usagers mensuels actifs effectuant plus de 24 milliards de kilomètres par mois.

Dans sa publication, Bardin évoque l’achat de la firme par ce géant technologique qu’est Google.

« J’avais considéré l’indépendance comme un aspect primordial dans notre décision de vendre », écrit-il. « Nous aimions profondément notre marque, notre mission et notre équipe et nous avions imaginé continuer à travailler sans le stress financier que représente la collecte de fonds. Pour être capable de prendre plus – et non moins – de risques, pour être en mesure d’expérimenter de nouvelles choses à plus long-terme. »

La promesse d’autonomie faite à Waze par Google avait aidé. « Ce modèle d’indépendance n’était pas très populaire en 2013 mais il est très rapidement devenu le modèle pour l’acquisition technologique de produits de marque. Instagram, WhatsApp, Nest, Waze – nous avons tous obtenu l’autonomie et nous avons pu conserver la plus grande partie de nos équipes. Et dans tous ces cas, les fondateurs sont restés un bon moment », poursuit son post.

Appartenir à une grande corporation a également apporté son lot de défis. Waze a dû s’adapter à des contraintes dans ses initiatives entrepreneuriales et au niveau du choix de ses partenaires éventuels en raison des politiques de Google, a précisé Bardin.

« Toute notre croissance, après l’achat de Waze, s’est faite à partir du travail que nous avons nous-mêmes réalisé, et non pas à partir du soutien apporté par la maison-mère », écrit-il. « Avec le recul, nous aurions probablement pu nous développer bien plus vite et de manière bien plus efficace si nous avions conservé notre indépendance. »

Et les perturbations extérieures ont beaucoup augmenté, indique-t-il, rendant plus difficile de se concentrer sur la mission. « La quantité de temps et de travail passée sur le juridique, le politique, la confidentialité – des choses qui n’ont pas encore été livrées aux usagers – a entraîné un gaspillage de ressources et d’attention significatif. »

Ce qui a entraîné une « valeur nulle » pour les usagers de Waze et ce qui a modifié l’ADN de l’entreprise, qui a dû passer de « l’attention portée au client à l’attention portée aux directives entrepreneuriales ».

Le tempérament a aussi été un problème, Bardin récoltant des plaintes des Ressources humaines pour son utilisation d’une injure lors de ses prises de paroles. Il lui a également été reproché de ne pas être suffisamment « politiquement correct ».

« J’ai commencé à faire très attention à ce que je disais, aux sujets que j’abordais et j’ai commencé à me façonner une nouvelle personnalité adaptée à la corporation (même si je suis probablement resté l’une des personnalités les moins politiquement correctes chez Google, mais ça a été mon acte de purification…) », continue-t-il.

Il dit également avoir eu du mal à comprendre les exigences en termes d’équilibre entre le travail et la vie privée. « Quand j’ai commencé à travailler dans le secteur technologique, dans les années 1990 – l’idée même de cet équilibre n’existait pas. On adorait ce qu’on faisait, on voulait réussir et on travaillait donc comme des dingues pour réaliser des choses formidables », écrit Bardin.

« Aujourd’hui, dans la Silicon Valley, l’équilibre vie privée-travail est devenu le sacrifice du travail au nom de la vie privée – cela n’a rien d’équilibré. Les jeunes veulent tout – ils veulent une promotion rapide, ils veulent être indépendants économiquement, ils veulent que le travail les accomplisse pleinement, ils veulent être chez eux tôt dans la soirée, ils ne veulent pas rater le cours de yoga à onze heures du matin, etc… »

« Le pire, c’est que tout cela est conforme aux politiques entrepreneuriales, aux normes », continue Bardin. « Moi, j’étais le type bizarre qui voulait que les choses aillent vite et qui attendait que certains sacrifices personnels puissent être faits quand c’était nécessaire. Je ne pense pas que de longues heures méritent une médaille honorifique mais je crois également qu’il faut faire tout ce qui est nécessaire pour obtenir des résultats – même si ça tombe un week-end. »

Croire que tout est dû

Le sentiment que tout est dû est également devenu un problème, explique Bardin. « Toux ceux qui travaillent dans l’espace technologique sont SUPER CHANCEUX. Et si vous travaillez dans l’une des grosses corporations technologiques – vous avez encore plus de chance. Vous bénéficiez de conditions incroyables (les repas, la gym, les voyages), d’une création de richesse économique étonnante, vous pouvez travailler sur des choses extraordinaires, entouré des meilleurs esprits, des esprits les plus brillants. Mais un grand-nombre de personnes que j’ai pu rencontrer ne le comprennent pas, ne savent pas l’apprécier. »

Les employés du secteur technologique qui quittent les études supérieures et rejoignent immédiatement une corporation finissent par passer leur temps à se plaindre à tort, écrit-il. « Quand la COVID-19 a frappé et que nous avons été amenés à nous mettre au télétravail – une quantité invraisemblable de plaintes ont été émises au sujet des dépenses pour les repas pour les travailleurs qui étaient obligés de rester chez eux. Tandis que la plus grande partie des gens, dans le monde ‘réel’, s’inquiétaient de conserver leur emploi ou d’en trouver un, de nombreux employés se plaignaient de leurs frais pour leurs repas venant s’ajouter au salaire/actions/primes au lieu d’apprécier leur situation, quelque peu privilégiée dans le contexte. »

Bardin s’interroge : Alors, que faire ?

Le modèle indépendant est « un must pour les acquisitions », écrit-il. « Mais trouver le moyen de conserver la magie de la start-up est extrêmement difficile. »

« Si je pouvais m’adresser à celui que j’étais en 2013, je lui recommanderais de ne pas tenter d’innover de l’intérieur de l’entreprise, mais d’en sortir aussi rapidement que possible et de mettre en place la bonne équipe/structure/plan de succession pour mener cette innovation au lieu de combattre la nature de l’animal », indique-t-il.

« Ce qui est facile à dire mais extrêmement dur à réaliser si vous aimez votre firme et votre mission », continue Bardin. « Quand vous décidez de vendre une entreprise, il faut être honnête envers vous-même et vous dire que votre temps à vous est terminé, et il ne faut pas prétendre que vous serez capable de continuer à construire votre firme », juste avec de nouveaux actionnaires. « Cela va rendre plus difficile la décision de vendre et avec le recul, cela nous aurait obligés à être plus honnêtes sur le sens réel de cette vente. »

Bardin est parti non en raison d’un « désaccord conflictuel » avec Google mais plutôt parce qu’il a été « usé par la nature même de la bête », écrit-il encore.

« Je n’ai que des choses positives à dire au sujet des dirigeants de Google qui m’ont donné toute l’indépendance possible », écrit-il. « Si je devais résumer les choses, je dirais que c’est le rapport signal/bruit qui m’a usé. »

timesofisrael.com

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