Les entreprises cherchent à attirer les meilleurs talents, à diversifier leurs équipes et à identifier les compétences dont elles auront besoin demain.

Pourtant, les processus de recrutement reposent encore largement sur des parcours linéaires, des candidatures standardisées, des entretiens très codifiés et des comportements considérés comme rassurants.

Regarder son interlocuteur, répondre rapidement, savoir se mettre en valeur, comprendre les attentes implicites ou présenter un parcours cohérent peuvent ainsi peser fortement dans une décision, sans toujours permettre d’évaluer la capacité réelle à réussir dans le poste.

Mais une autre question mérite peut-être d’être posée : et si certains recrutements sélectionnaient moins les candidats les plus compétents que ceux qui maîtrisent le mieux les codes de la sélection ?

Sans remettre en cause la nécessité d’évaluer les candidatures, l’Association Neurodivergence invite à ouvrir une réflexion sur les critères, les méthodes et les biais susceptibles d’écarter des profils compétents dont la manière de communiquer, de raisonner ou de se présenter s’éloigne des normes habituellement attendues.

Réussir un entretien ne signifie pas toujours réussir dans le poste

L’entretien d’embauche occupe une place centrale dans de nombreux recrutements. Il permet d’échanger avec le candidat, de comprendre son parcours et d’apprécier sa capacité à intégrer un environnement professionnel. Mais il évalue aussi des aptitudes spécifiques : répondre rapidement, organiser son discours, décoder les attentes implicites, gérer son stress, maintenir certains codes relationnels ou valoriser ses réussites. Ces aptitudes peuvent être utiles dans certains métiers. Elles ne correspondent cependant pas toujours aux compétences réellement nécessaires pour exercer le poste proposé.

Un excellent candidat peut ainsi rencontrer des difficultés pendant l’entretien, tandis qu’une personne très à l’aise avec cet exercice ne sera pas nécessairement la plus performante une fois recrutée.

Les codes du recrutement ne sont pas neutres

Un curriculum vitæ sans interruption, une présentation fluide, une poignée de main assurée, un contact visuel soutenu, une réponse immédiatement structurée ou une motivation exprimée selon les codes attendus peuvent spontanément rassurer.

À l’inverse, un parcours discontinu, un temps de réflexion plus long, une communication très directe, une difficulté à se mettre en valeur ou une manière différente d’interagir peuvent susciter des doutes.

Ces perceptions ne reposent pas nécessairement sur une volonté de discriminer. Elles peuvent résulter de biais, de normes professionnelles ou d’habitudes progressivement intégrées aux processus de sélection. Le risque apparaît lorsque la conformité à ces codes devient implicitement confondue avec la compétence, la motivation ou le potentiel.

Les processus de recrutement sélectionnent-ils les bons critères ?

Réduire l’incertitude fait naturellement partie du recrutement. Diplômes, expériences, recommandations, entretiens, tests ou mises en situation constituent autant de repères permettant d’éclairer une décision.

Ces critères apportent des informations utiles. Ils ne permettent cependant pas toujours d’apprécier des qualités devenues essentielles dans des environnements complexes : capacité d’apprentissage, adaptabilité, coopération, créativité, résolution de problèmes inédits ou aptitude à relier des domaines différents.

Un parcours atypique ne traduit pas nécessairement une absence de cohérence. Il peut refléter une succession d’expériences répondant à une logique d’apprentissage, de spécialisation, d’exploration ou d’adaptation, parfois moins visible à la lecture d’un CV qu’au travers des compétences réellement développées.

À l’inverse, certaines qualités très visibles lors d’un recrutement ne préjugent pas toujours de la capacité à réussir durablement dans le poste.

L’intelligence artificielle transforme-t-elle déjà les critères de sélection ?

Le recours croissant à l’intelligence artificielle dans les processus de recrutement ouvre de nouvelles perspectives, mais également de nouvelles interrogations.

Les outils de présélection, d’analyse des CV ou d’aide à la décision permettent de traiter un volume important de candidatures en un temps réduit. Ils s’appuient toutefois sur des critères, des modèles ou des historiques construits à partir de décisions humaines.

Lorsque ces critères privilégient principalement certains parcours, certaines formulations ou certaines manières de présenter une candidature, l’intelligence artificielle peut contribuer à reproduire, voire à renforcer, des mécanismes de sélection déjà existants.

L’enjeu n’est donc pas de remplacer ou d’écarter l’intelligence artificielle, mais de veiller à ce qu’elle aide à identifier les compétences réellement recherchées plutôt qu’à reproduire uniquement les profils qui ressemblent aux recrutements passés.

Ce que les entreprises risquent de ne pas voir

En privilégiant les candidats qui correspondent le mieux aux codes attendus, une organisation peut écarter des personnes disposant pourtant de compétences essentielles. Capacité d’analyse, expertise approfondie, créativité, pensée systémique, détection des incohérences, concentration sur des sujets complexes ou résolution originale des problèmes ne sont pas toujours immédiatement visibles pendant un entretien.

Les entreprises peuvent alors recruter des profils qui savent convaincre, tout en passant à côté de ceux qui auraient su comprendre, construire, améliorer ou transformer.

La question ne concerne donc pas uniquement l’égalité des chances. Elle touche également à la qualité des recrutements, à la diversité des équipes et à la capacité d’innovation des organisations.

Évaluer les compétences… sans créer de nouvelles inégalités

Pour mieux apprécier les compétences des candidats, certaines organisations demandent désormais la réalisation d’études de cas, de recommandations stratégiques, de présentations ou de livrables parfois très approfondis.

Ces exercices peuvent constituer un moyen pertinent d’observer une démarche de réflexion, une capacité d’analyse ou une manière de résoudre un problème.

Ils soulèvent néanmoins plusieurs questions lorsque le temps demandé devient conséquent, que plusieurs candidats produisent des travaux susceptibles d’être exploités, ou que ces contributions sont réalisées sans cadre clairement défini concernant leur utilisation, leur propriété intellectuelle ou leur éventuelle rémunération.

La question ne porte donc pas uniquement sur la qualité de l’évaluation, mais également sur l’équilibre entre la nécessité d’apprécier les compétences et la reconnaissance de la valeur du travail demandé aux candidats.

Recruter autrement ne signifie pas renoncer à évaluer

Questionner les méthodes de recrutement ne consiste pas à supprimer les critères de sélection ni à recruter sans vérifier les compétences. Il s’agit de mieux distinguer ce qui relève des exigences réelles du poste de ce qui relève des habitudes du processus.

Des consignes explicites, des questions transmises en amont, des mises en situation concrètes, des évaluations fondées sur les compétences, des formats diversifiés, ainsi qu’une utilisation réfléchie des outils numériques et de l’intelligence artificielle, peuvent permettre d’observer autrement les aptitudes des candidats.

L’enjeu n’est pas d’abaisser les exigences. Il consiste à choisir des méthodes capables d’évaluer les bonnes compétences, dans des conditions respectueuses à la fois des besoins de l’organisation et des candidats.

Passer de la ressemblance à la contribution

Un recrutement efficace ne devrait pas uniquement identifier la personne qui ressemble le plus aux collaborateurs déjà présents ou qui maîtrise le mieux les codes organisationnels.

Il devrait permettre de comprendre ce qu’un candidat pourra réellement apporter au poste, à l’équipe et à l’organisation, plutôt que d’identifier uniquement celui qui maîtrise le mieux les codes du recrutement ou qui ressemble le plus aux profils déjà présents.

À mesure que les entreprises recherchent davantage de diversité, de créativité et d’adaptabilité, leurs processus de recrutement doivent peut-être évoluer pour rendre visibles des talents qui ne se présentent pas tous de la même manière.

« Un entretien révèle la manière dont une personne se comporte dans un processus de sélection. Il ne révèle pas toujours ce qu’elle sera capable d’accomplir lorsqu’elle disposera des conditions nécessaires pour exercer réellement son métier. »

Aurélie VASSELIN

Fondatrice et Présidente de l’Association Neurodivergence®

POUR OUVRIR LA RÉFLEXION

Cette réflexion s’inscrit dans une démarche visant à mieux comprendre ce que les processus de recrutement évaluent réellement et les mécanismes susceptibles de rendre certains talents moins visibles.

Elle propose d’explorer cinq niveaux complémentaires :

• Les compétences recherchées
Les connaissances, aptitudes, capacités de raisonnement, expériences et qualités réellement nécessaires pour exercer le poste et contribuer à l’organisation.

• Les critères de sélection
Les diplômes, parcours, comportements, modes de communication et codes relationnels utilisés pour apprécier les candidatures.

• Les biais invisibles
Les associations implicites qui peuvent conduire à confondre aisance avec compétence, conformité avec fiabilité, parcours linéaire avec potentiel ou ressemblance avec capacité d’intégration.

• Les leviers d’évolution
Les méthodes permettant de diversifier les formats, de rendre les attentes plus explicites et d’évaluer davantage les compétences en situation réelle.

• Les nouveaux outils de sélection
Le rôle croissant de l’intelligence artificielle, des plateformes de recrutement, des tests automatisés, des études de cas et des mises en situation dans l’identification des compétences, ainsi que les questions qu’ils soulèvent en matière d’équité, de transparence, de reconnaissance du travail fourni et de propriété intellectuelle.

Cette approche ne cherche ni à remettre en cause le rôle des recruteurs, ni à considérer que tous les critères traditionnels seraient inutiles. Elle invite à mieux distinguer les compétences nécessaires pour réussir un recrutement de celles qui permettent réellement de réussir dans le poste.

Et si recruter les meilleurs candidats supposait d’abord de ne plus attendre qu’ils se présentent, communiquent et raisonnent tous de la même manière ?

À PROPOS

L’association Neurodivergence, reconnue d’intérêt général, valorise les diversités cognitives et œuvre à leur inclusion, la neurodiversité et la neuroinclusion, dans toutes les sphères de vie : personnelle, familiale, sociale et professionnelle.

Elle agit particulièrement pour l’inclusion professionnelle, moteur d’équilibre, de déploiement des potentiels et de développement durable, tant individuel que collectif.

Faisons de la neurodiversité une force et une richesse humaine essentielle à notre évolution et à celle de nos écosystèmes, plutôt qu’un handicap à contourner.

PORTE-PAROLE

Aurélie VASSELIN

Consultante • Coach • Formatrice • Conférencière

• Fondatrice et Présidente de l’Association Neurodivergence®

• Fondatrice du Cabinet Nomade Énergétique®

• Cofondatrice et Présidente de Titanesque®

• Cofondatrice de Titaneum®

Depuis plus de 20 ans, elle accompagne des individus, des équipes et des organisations sur des enjeux humains, organisationnels et sociétaux, en croisant des expertises complémentaires afin de concilier les dimensions humaines, stratégiques, opérationnelles et durables des transformations.

CONTACT PRESSE

Aurélie VASSELIN

Fondatrice et Présidence de l’association Neurodivergence

+33 (0)7 56 87 66 11

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