LA TRIBUNE – Vous avez dirigé Citroën pendant six ans, vous arrivez aujourd’hui à la tête de Peugeot. Est-ce si facile de changer de structure et d’incarner un nouveau leadership dans un univers de marque radicalement différent ?
LINDA JACKSON – C’est un challenge très excitant mais aussi très différent. Quand je suis arrivée chez Citroën, il fallait reconstruire une marque, une gamme. Aujourd’hui, j’arrive chez Peugeot qui est en pleine forme, mais qui doit faire face à d’autres défis. Depuis janvier, je suis Peugeot à 200% ! Alors bien entendu, mon travail a été de comprendre cette marque, ses enjeux, ses équipes. Il n’est pas question de changer la direction prise par cette marque. Au contraire, je veux lui apporter mon expérience internationale. Je suis anglaise, j’ai travaillé chez Jaguar-Land Rover, je peux apporter à Peugeot une approche anglo-saxonne pour accélérer son internationalisation, sans pour autant négliger cette belle dynamique qui existe en Europe.
Peugeot est encore trop européen, c’est son gros point de faiblesse avec 80% de ses ventes en Europe. Existe-t-il, selon vous, un avenir pour cette marque à l’international ?
Bien sûr ! Il existe trois marchés sur lesquels Peugeot est implanté mais doit davantage progresser : l’Amérique Latine, l’Afrique-Moyen Orient et la Chine. Nous avons la gamme pour cela, c’est-à-dire des SUV, avec 4 modèles au total. Et nous sommes en train de déployer un pick-up pour progresser en Amérique Latine et en Afrique-Moyen Orient.
Ce pick-up est-il le premier d’une gamme dédiée aux marchés émergents ?
Non, il va accompagner notre gamme sur ces marchés. En Amérique Latine par exemple, notre 208 sera un pilier de notre offensive produit. La recette ce n’est donc pas le pick-up mais une gamme globale.
En Chine, Peugeot est en difficulté avec une part de marché lilliputienne...
En Chine, notre approche sera différente. Nous devons reconstruire la marque puisque nous ne sommes évidemment pas satisfaits de notre performance. Nous nous sommes posé des questions sur ce qui n’allait pas. Etait-ce la gamme qui n’était pas adaptée ? Le réseau ou notre stratégie marketing qui était mal structurée? Nous avons fini par adopter un plan d’action en deux temps avec l’objectif de regagner des parts de marché. D’abord, le déploiement de nouveaux modèles autour de l’électrification qui accompagnera la dynamique de notre nouvelle identité de marque. Nous allons repenser notre place en Chine dans une stratégie à 360 degrés avec de nouveaux sites internet, des ventes en ligne, un nouveau showroom en plein de cœur de Shanghai que nous venons juste d’inaugurer. Et nous allons travailler le repositionnement de notre marque autour du thème du french chic.
Vous vous êtes donné un calendrier et des objectifs de parts de marché ?
Cela va évidemment prendre plusieurs années. Nous sommes dans une démarche de reconstruction. Nous n’avons pas communiqué d’objectifs de parts de marché. Mais ce que je peux vous dire, c’est que nous sommes parvenus à stabiliser nos ventes en Chine.
Ce plan implique un important budget marketing…
Il y aura un important volet marketing parce que l’enjeu est de recréer de la notoriété. Mais chez Stellantis, nous sommes toujours efficaces. C’est donc dans une démarche d’efficacité que nous déploierons ce plan marketing.
En Europe, vous l’avez dit, Peugeot est en pleine forme. Vous avez pris la tête de plusieurs segments, et vous avez même été la première marque automobile européenne en février. Vous entamez un nouveau cycle de gamme avec le renouvellement de la 308. Quel est le cahier des charges de ce nouveau cycle pour améliorer la performance de Peugeot en Europe?
Pour la 308, nous visons le podium européen des berlines compactes. Plus globalement, nous voulons augmenter notre part de marché qui tourne actuellement autour de 7,5%. Il faut que nous gardions cet équilibre entre croissance et rentabilité. Au premier trimestre, nous avons presque gagné un point de part de marché par rapport à 2020. Nous allons continuer dans cette dynamique.
Au Royaume-Uni, notre part de marché tourne autour de 4 à 5 % alors qu’historiquement nous étions autour de 6%. Il y a donc des opportunités.
Vous avez renoncé à vous implanter aux Etats-Unis. Sans regrets ?
Avec Stellantis, nous sommes déjà très forts sur ce marché. Et chez Peugeot, nous avons déjà beaucoup de défis sur d’autres marchés où nous avons déjà installé notre notoriété.
Sur l’électrification, pensez-vous avoir fait les bons choix en choisissant de ne pas avoir de gamme dédiée?
Notre stratégie c’est le power of choice (le pouvoir de choisir, ndlr). Nous allons poursuivre cette stratégie avec l’objectif d’une gamme entièrement électrifiée en 2025. Nous avons deux voitures 100% électriques avec la 208 et la 2008. Plus tard, nous lancerons une 308 exclusivement électrique qui s’ajoutera à des versions hybride rechargeable.
D’autres constructeurs ont conçu des modèles entièrement pensés pour l’électrique…
Beaucoup de marchés ne sont pas encore matures pour accueillir ce type de modèles. Mais Stellantis, comme l’a rappelé Carlos Tavares (directeur général du groupe, ndlr), disposera en 2025 d’une plateforme dédiée à l’électromobilité. Nous verrons à ce moment-là quelle stratégie adopter.
Vous avez dit que vous ne changerez pas la stratégie de montée en gamme de Peugeot, les prix ont déjà beaucoup augmenté ces dernières années, faut-il s’attendre à ce qu’ils augmentent encore ?
Ce n’est pas une question de prix. Nous créons de la valeur pour nos clients avec de la technologie et de la qualité perçue. Cette valeur se traduit par une meilleure valeur résiduelle pour nos produits, et nos clients en profitent. »
